文/ 沈陽禾豐反芻高級財務經理 趙媛
九次榮獲集團“企業(yè)價值獎”的沈陽禾豐反芻以業(yè)績和“以人為本”的管理風格成為集團宣傳的標桿，而身為在沈陽禾豐反芻工作了15年的財務管理者，我體會到了更多“剛”與“柔”、“情”與“法”之間的較量與平衡。如何在以客戶為中心的前提下，結合實際市場行情，不斷變化政策對于經營的扶持力度，并時刻堅守制度的底線是我們常談常新的話題。
以下我想分享幾個沈陽反芻這些年對于應收賬款管理工作的案例，并淺談一下我對于此項工作的理解。
2015年，面對一位重要客戶——阜新奶牛養(yǎng)殖大戶急需周轉100萬元資金的情況，公司在全面評估了其資產狀況和還款能力后，決定支持客戶渡過難關，秉持著長期合作的原則，提供了100萬元抵押借款。
然而，隨著奶牛行業(yè)的重大變革，市場出現(xiàn)了巨大沖擊，導致奶牛飼料需求急劇下降，客戶無法一次性清償貸款。作為公司成員，我立即意識到潛在風險，并迅速向總經理和銷售負責人發(fā)出警示，促使他們與客戶共同制定可行的還款計劃。鑒于客戶無法一次性償還債務，我們采取了分期月還的方式，逐步回收欠款。每季度與客戶對賬，每月聯(lián)系業(yè)務員走訪客戶，以了解客戶經營狀況并跟蹤客戶的潛在還款能力。
經過長達四年的不懈努力，我們最終成功追回了全部100萬元的欠款。雖然這個過程充滿了曲折和困難，但最終的結果是圓滿的，體現(xiàn)了公司團隊的專業(yè)敏銳和合作精神。這次經歷也讓我們更加深刻地理解了風險管理的重要性，以及與客戶建立長期穩(wěn)固合作關系的價值所在。
參照其他飼料公司過去經歷“豬周期效應”的經驗，居安思危，我不由得思考應收賬款與銷售之間的關系，是否應收賬款一定要與銷售收入正相關？對比其他業(yè)內公司，沈陽禾豐反芻的應收賬款比例確實不是很高，但是否就意味著可以為了銷量而擴大賒銷規(guī)模？對此我的結論是否定的，只有更加嚴格的制度才能做好公司的“剎車片”，不至于因為賒銷而影響公司的財務健康。
我從2020年開始在銷售管理者層面不斷強調“無限制賒銷”的危害，賒銷與銷量無必然因果關系等觀點，并逐步加強應收風險管控力度，與公司內部經營團隊商討，減少欠款客戶數(shù)量，壓縮客戶賒欠額度，并設立更嚴格的客戶賒欠標準。
原則上，只有與公司合作十年以上且在所在片區(qū)排名靠前的客戶才可享有賒銷待遇。總經理姜維勝也十分關注并支持這一舉措，親自走訪多個頭部欠款客戶。鑒于良好的客戶基礎，大部分客戶對此表示理解，經過商討后，客戶普遍主動降低了欠款額度上限。
此外，對于所有欠款客戶的內部擔保，姜維勝總經理親自簽署內部擔保書，這一做法一直延續(xù)至今。
在嚴格遵守賒欠制度的前提下，我們也對各分區(qū)總經理、業(yè)務員多次宣講，賒欠的本意是助力經營，幫助客戶拓寬并延長現(xiàn)金流，而并非“無賒無量”。賒欠的銷售方式不可作為主流，賒欠需要幫助真正需要幫助的客戶，并且?guī)椭麄兣c公司共贏。
2021年肉牛市場行情爆量，許多經銷商的月銷量都超過了歷史最高值，肉牛養(yǎng)殖場也都開始擴張，大量購進設備及牛只，市場也是一片火熱。
然而天有不測風云，隨著2022年大量國外牛肉涌入中國市場，國內肉牛養(yǎng)殖業(yè)遭受了巨大的沖擊，由于肉牛養(yǎng)殖極其占用養(yǎng)殖戶的資金成本，許多客戶叫苦不迭，賣了賠錢，不賣更賠，加上過去一年的擴張，更加壓縮了養(yǎng)殖戶的資金周轉空間，許多客戶都向我們提出了借款需求，讓我們處在了風口浪尖。賒欠的話，那時候的市場行情誰也不能保證及時回款；不借款，與客戶多年的合作基礎容易一朝作廢，公司陷入了兩難的境地。
這時姜維勝總經理找到我，雖然我們都知道只要放開賒銷，幫助客戶渡過目前的難關，對于客戶黏性的養(yǎng)成有極大的好處，未來的市場擴張也會更有利，可我還是回絕了姜總，但同時我也提出了另一種解決方案，那就是貸款。
隨后的幾個月內，隨業(yè)務員走訪了數(shù)個確實有經營困難但實際上有良好信譽基礎的客戶，匯總成材料開始幫助客戶聯(lián)系銀行。
在這個特殊的歷史時期，銀行對于養(yǎng)殖行業(yè)可以說是既愛又怕，因為非洲豬瘟的影響，對待整個養(yǎng)殖行業(yè)都有先入為主的印象，風險大是對該行業(yè)的刻板印象。為此我們多次與銀行客觀闡述分析利弊。
經過多方交涉，最終幫助三家養(yǎng)殖戶成功度過了行業(yè)的危險期，時至今日，這三位客戶都是沈陽禾豐反芻最堅定的支持者，對業(yè)務推廣也助力良多。
我認為，財務管理者要以制度為韁繩，牢牢控制風險，以助力經營為核心，把為公司創(chuàng)造最大的價值作為自己的職業(yè)目標。我將對自己和團隊的要求時刻牢記，更知“莫見乎隱，莫顯乎微，故君子慎其獨也”，與各位共勉。
