日本經(jīng)營四圣之一的稻盛和夫，一人創(chuàng)立了2家世界500強企業(yè)——京都陶瓷株式會社（京瓷）和日本第二電信株式會社（KDDI），締造了京瓷近60年從未虧損的奇跡。稻盛和夫為世人所知的兩大管理精髓就是阿米巴體系與京瓷會計學；而“銷售最 大化、經(jīng)費最小化”無疑就是阿米巴體系與京瓷會計學應用的目的與結(jié)果。其本身就是企業(yè)經(jīng)營的原點性命題，需要管理者付出的努力去理解和實現(xiàn)?，F(xiàn)就此話題，結(jié)合工作實踐，淺談一下學習心得： 

一、稻盛和夫的解讀

京瓷運營初期稻盛和夫就把“追求銷售額最 大化和經(jīng)費最小化”當作經(jīng)營的原則。雖然是一條非常簡單的原則，但只要忠實貫徹這一原則，京瓷就成為了高收益體質(zhì)的優(yōu)秀企業(yè)。

作為經(jīng)營常識，一般人認為銷售額增加，經(jīng)費必然隨之增加。但這是不對的，只有擺脫“銷售額增加，經(jīng)費也隨之增加”這一觀念， 為追求  “銷售最 大化和經(jīng)費最小化”，開動腦筋，千方百計，才會從中產(chǎn)生高效益。實施“銷售最 大、經(jīng)費最小”原則，必須建立一個系統(tǒng)，使每個部門、每月的經(jīng)費明細一目了然。

京瓷創(chuàng)業(yè)不久，就引入了所謂“阿米巴經(jīng)營”的管理系統(tǒng)。與一般財務會計不同，這是經(jīng)營者為便于經(jīng)營而應用的一種管理會計手法，“阿米巴”是由幾個人至十幾個人組成的小集體（可按照需要隨時進行重組），京瓷現(xiàn)有1000多個這樣的小集體，構(gòu)成了一個經(jīng)營系統(tǒng)。所謂“阿米巴經(jīng)營”，就是計算出每個“阿米巴”的單位時間附加值。簡單講，就是從每個“阿米巴”的當月銷售額中減去所有當月費用，剩余金額除以當月總工作時間所得的數(shù)字，作為經(jīng)營指標，我們稱之為“單位時間核算制”。

京瓷依據(jù)“單位時間核算制”，在月末進行結(jié)算，于次月初公布各部門的實績。只要細看“單位時間核算表”，“這部門推出了這個產(chǎn)品，而那個部門沒有取得客戶訂單”之類的有關(guān)情況就能一清二楚，便于經(jīng)營者迅速做出判斷并采取對策。另外，為將經(jīng)費壓縮到最小，“單位時間核算制”把經(jīng)費科目細分，比一般會計科目分得更細，構(gòu)成所謂實踐性經(jīng)費科目。比如不是籠統(tǒng)列出一項“水電煤費用”，而是將其中的電費、水費、燃氣費項目分別列支。在日本常有一種說法：“中小企業(yè)似膿包，一旦變大就破碎”，說到底，就是因為沒有采用有效的管理會計手法。京瓷創(chuàng)立50多年來，經(jīng)常利潤率始終保持兩位數(shù)，有時甚至超過40%，總銷售額已接近1兆日元大關(guān)。持續(xù)數(shù)十年實現(xiàn)高效益，最 大原因就在于忠實貫徹了“追求銷售額最 大化和經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則，構(gòu)筑了讓經(jīng)營者可以準確掌握經(jīng)營實況的管理系統(tǒng)，并使該系統(tǒng)得以有效運行，這是最重要的。至于京瓷擁有其他公司無法仿效的獨創(chuàng)技術(shù)，倒是其次的原因。

二、從財務維度透視其重要意義

企業(yè)經(jīng)營的目的就是要健康盈利，而目前分析盈利能力優(yōu)劣的普遍方法就是杜邦分析法：

通過透視繁復的杜邦分析法我們可以看到，其實衡量企業(yè)盈利能力的核心就是企業(yè)是否做到了“銷售最 大化和經(jīng)費最小化”。

三、如何理解銷售最 大化

1、銷售最 大化不是銷售部門最 大化，而是銷售結(jié)果的最 大化。

切不可盲目追求銷售部門的人員、資源、權(quán)限的最 大化，這都是對銷售最 大化的曲解。全員營銷、客戶優(yōu)先、市場引領(lǐng)等都是實現(xiàn)銷售最 大化的手段。企業(yè)作為經(jīng)營行為的載體，其存在形式是以經(jīng)營目標為前提的，運營流程是以效率為基準的。

2、如何有效拓展銷售。

無論是賣方市場階段的產(chǎn)品、價格、渠道、促銷的4P營銷模式，還是買方市場階段的需求、成本、便捷、溝通的4C營銷模式，以及互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)資源整合市場階段的關(guān)聯(lián)、反應、關(guān)系、回報的4R營銷模式，都已經(jīng)指明了營銷工作的著力點與努力方向。因地制宜，循律為之，必達所期。

3、量和利的問題。

企業(yè)集結(jié)了眾多的社會資源，凝聚了眾多員工的心血，承載了眾多的責任，所以沒有利潤的企業(yè)是不道德的。有利潤的銷售工作才是有意義的。量和利兩者看似矛盾，實則為一體，只存在因企業(yè)內(nèi)外部條件的制約而做出的戰(zhàn)略性、階段性偏重，不存在取與舍的問題。

4、銷售附加值。

產(chǎn)品或服務的附加值會使銷售額大幅提升。功能性附加值、服務性附加值、連帶性附加值、金融性附加值等都需要根據(jù)市場情況和自身能力進行設(shè)計。是聚焦一點，還是普化延伸才是對管理者判斷能力與取舍意志的考驗。

5、銷售的結(jié)構(gòu)性問題。

一是要向產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要利潤。

企業(yè)經(jīng)營往往難于做到既適應客戶需求，又符合企業(yè)利益，但其實兩者仍是辯證統(tǒng)一的，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就是銜接兩者的不二法門。飼料行業(yè)中預混料、濃縮料、配合料，教保料、母豬料、大豬料；屠宰行業(yè)中的白條整雞、分割品、調(diào)理品等產(chǎn)品銷量結(jié)構(gòu)都是企業(yè)獲利能力的關(guān)鍵。

二是要向客戶結(jié)構(gòu)要未來。

選擇有能力、有潛力的客戶合作，選擇符合未來發(fā)展趨勢的客戶合作，選擇目標市場范圍內(nèi)的客戶合作，選擇符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和布局的客戶合作，這樣的企業(yè)才有未來。

三是要向人員結(jié)構(gòu)要保障。

人員結(jié)構(gòu)分為組織結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)兩個方面。大的組織結(jié)構(gòu)可以理解為現(xiàn)代戰(zhàn)爭中的多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)模式，小的組織結(jié)構(gòu)可以理解為戚繼光抗倭所用的鴛鴦陣；人員能力則是在相應組織結(jié)構(gòu)下不同功能崗位人員所需要的工作能力。

組織架構(gòu)與績效機制是實現(xiàn)“銷售三大結(jié)構(gòu)”優(yōu)化的前提和保障。

6、銷售要符合趨勢。

簡單的理解就是不要在手機的年代，還緊咬著BB機業(yè)務不放；不要在肉雞產(chǎn)業(yè)化的大趨勢下，還緊咬著純商品肉雞料業(yè)務不放。趨勢搞錯了，即便動作做對了，仍然是死路一條。

7、全產(chǎn)業(yè)鏈思維。

中國是世界第一飼料生產(chǎn)大國，每年的生產(chǎn)總值接近9000億。禾豐牧業(yè)在2019年提出要成為“千億禾豐”的戰(zhàn)略目標，如果只通過行業(yè)平均利潤率只有4%-6%的飼料生產(chǎn)單一環(huán)節(jié)實現(xiàn)千億市值，這無疑是很難完成的目標。而通過在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的拓展，這一目標將會相對容易實現(xiàn)。貫通“飼料銷售——畜禽產(chǎn)品銷售——肉質(zhì)食品銷售”，同樣的市場規(guī)模下，產(chǎn)值和利潤都可以成倍提升。當然這一實現(xiàn)過程也是十分具有挑戰(zhàn)性的。

8、品牌溢價。

此點不再贅述，其難點自然在于具備品牌形成的要素和操作節(jié)奏。

四、如何理解經(jīng)費最小化

1、經(jīng)費最小化不是對各項費用的無限壓榨。

而是以完成企業(yè)經(jīng)營目標為前提，實現(xiàn)資金、資源的利用率的過程。組織扁平化、生產(chǎn)自動化、流程優(yōu)化、工藝革新，乃至機構(gòu)重組、績效變革，甚至降薪、裁員都是實現(xiàn)經(jīng)費最小化的手段。實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標是一切工作的前提，如果把經(jīng)費最小化當作企業(yè)經(jīng)營的最 大追求，這無疑是本末倒置的。

2、經(jīng)營目標與經(jīng)費預算。

只有建立了經(jīng)營目標，才會產(chǎn)生銷售目標，進而對各方成本與經(jīng)費進行規(guī)劃，才會產(chǎn)生經(jīng)費最小化的目標。脫離企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標來空談經(jīng)費最小化是亂彈琴，是無本之木。

3、細分與分析。

在企業(yè)經(jīng)營過程中，需要明確有哪些費用產(chǎn)生價值且可衡量，又有哪些費用是輔助性且難以衡量的；需要對各類經(jīng)費性質(zhì)進行區(qū)分，然后對各類經(jīng)費進行細分，再去分析相關(guān)影響因素，統(tǒng)籌聯(lián)動地進行推演和精算，進而形成操作方案與規(guī)則，并持續(xù)優(yōu)化、校正。

4、聚焦與統(tǒng)籌。

想實現(xiàn)經(jīng)費最小化，就需要有著力點，但企業(yè)經(jīng)營管理的各環(huán)節(jié)與要素并不是以“點狀”存在的。例如想壓縮設(shè)備保養(yǎng)費用，就需要考慮是否會對設(shè)備維修率與生產(chǎn)效率帶來影響；想壓縮產(chǎn)品研發(fā)費用，就需要考慮產(chǎn)品市場競爭力和產(chǎn)品生命周期的因素；想壓縮人力成本，就需要考慮企業(yè)運行效率和持續(xù)發(fā)展的因素。

5、銷售最 大化有助經(jīng)費最小化。

一般情況下，產(chǎn)品與服務的成本和經(jīng)費會因銷售量的增大而減小。找到兩者的動態(tài)節(jié)點，是企業(yè)經(jīng)營者的重要工作。

6、關(guān)注有效工時。

能夠清晰辨別有效工時，進而核算出崗位工時價值，是實現(xiàn)經(jīng)費最小化的有力手段，也是資源配置最為科學的依據(jù)。

7、提高運營效率。

例如在飼料企業(yè)的經(jīng)營過程中，從銷售計劃、采購計劃、訂單生成、原料到驗、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)操作，到成品配付的各個環(huán)節(jié)都需要高效、精準、滿負荷才能實現(xiàn)經(jīng)費最小化；對于產(chǎn)業(yè)化而言則更為復雜，從行情預判、產(chǎn)能規(guī)劃、祖代場、擴繁場、育肥場及放養(yǎng)、飼料供給、物流保障、屠宰加工、肉品銷售等各個環(huán)節(jié)都需要口徑配套、無縫銜接才能實現(xiàn)經(jīng)費最小化。有時剔除低效、過剩產(chǎn)能也是一種好的選擇。

8、經(jīng)費最小化對利潤的放大效應。

對于一個利潤率只有5%的行業(yè)而言，如果成本下降1%，就意味著利潤增長20%。經(jīng)費只是成本的一部分，管理的價值也在于系統(tǒng)降低運營費用。天使在想象中，魔鬼在細節(jié)里。

虛擬分析圖：

9、經(jīng)費最小化的巨大實施空間。

飼料企業(yè)的凈利潤率一般是4%-6%。因此，當費用上漲10%時，理論上企業(yè)會跌入赤字。然而實際上這樣的虧損情況一般不會出現(xiàn)。接著第二年，費用又漲10%左右，但照樣還有4%-6%的利潤率，這簡直就是奇跡。這是為什么呢? 或許因為上漲的成本費用由大家的努力彌補了。反過來思考，如果吸收了10%的費用上漲因素仍能做出4%-6%的利潤，那么在前一年就做同樣的努力，應該可以做出10-15%的利潤。

當企業(yè)被逼入不利的境遇時，總會想方設(shè)法進一步合理優(yōu)化。按老辦法做必然會出現(xiàn)赤字，實現(xiàn)合理優(yōu)化以后，仍能做出4%-5%的利潤率。這就是經(jīng)費最小化存在的巨大空間。

10、產(chǎn)業(yè)化有助于經(jīng)費最小化。

目前肉雞產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)沒有了肉雞販運這一職業(yè)，而目前豬產(chǎn)業(yè)化中還存在；生豬販運行業(yè)的銷售額高達9000億元，體量幾乎與飼料工業(yè)總產(chǎn)值相同。但此行業(yè)的運營管理極不成熟（傳統(tǒng)公司模式不適合這一行業(yè)），且?guī)缀鯖]有照章納稅的組織或個體。

在肉牛產(chǎn)業(yè)之中，肉牛販運者至少會從犢牛到屠宰分銷這一過程中，分3-4次拿走千元/頭以上的利潤，值得關(guān)注的是，每減少一次中間商的參與，就可以使上下游環(huán)節(jié)的投資回報率提高約20%。

飼料經(jīng)銷商、獸藥疫苗經(jīng)銷商、肉制品經(jīng)銷商等都會從產(chǎn)業(yè)鏈中分走一部分利潤。產(chǎn)業(yè)鏈的貫通，資源的重組將有效降低產(chǎn)業(yè)鏈的整體運營費用。

11、科技進步與信息化助力經(jīng)費最小化。

大數(shù)據(jù)時代為商業(yè)活動帶來無限可能，企業(yè)經(jīng)營將有機會獲得更為準確的市場預判，高效整合產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)資源，降低各環(huán)節(jié)溝通成本，減少人力成本支出，提高商品流通效率，使供求雙方更好地交互需求和信息，甚至實現(xiàn)無縫對接。

12、經(jīng)營戰(zhàn)略上的“斷舍離”。

及時切斷劣質(zhì)業(yè)務，舍棄不必要的投資項目，遠離不相關(guān)且不熟悉的領(lǐng)域，可有效防止經(jīng)費激增。

過去未去，未來已來。面對時刻驚濤駭浪的商海，直掛云帆者需更好地理解并全力實現(xiàn)“銷售最 大化，經(jīng)費最小化”。