在中國飼料行業(yè)過去的五年中，平均每天約有2.2家飼料企業(yè)倒閉，平均每天約有200位從業(yè)人員轉(zhuǎn)行，平均每天約有3000名經(jīng)營業(yè)主告別養(yǎng)殖行業(yè)；但與此同時，平均每年誕生百萬噸級飼料企業(yè)3.4家，平均每年誕生百億級營業(yè)額農(nóng)牧企業(yè)1.4家。如此劇烈的變革浪潮，行業(yè)中慎思、審問者頗多，明辨、篤行者略少。雖然大家都成功地預(yù)見了未來，但部分人卻選擇了墨守陳規(guī)地?fù)肀еF(xiàn)在，希望他們所擔(dān)憂的未來，不再是現(xiàn)在回不去的曾經(jīng)。

面對中國飼料行業(yè)的又一次歷史機遇，農(nóng)牧企業(yè)想要戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)成功變革，則需要關(guān)注以下七大要素：

一、運營模式

在中國飼料行業(yè)蓬勃發(fā)展的30年里，先后經(jīng)歷了產(chǎn)能為王、技術(shù)為王、渠道為王、營銷為王、服務(wù)為王的歷史階段，目前開始進(jìn)入產(chǎn)業(yè)化為王的階段。在此之前幾乎所有用心、持道的企業(yè)都會賺錢，但行業(yè)最終會進(jìn)入以規(guī)模驅(qū)動效益，以產(chǎn)業(yè)鏈貫通價值鏈，以資金周轉(zhuǎn)率驅(qū)動企業(yè)利潤率的發(fā)展階段，只有少數(shù)有實力的企業(yè)才能拿得到這一輪市場競爭階段的入場券。

對于飼料行業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)化的競爭正在急速發(fā)生。在一個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)發(fā)動局部戰(zhàn)役，其它產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)提供支持，讓只有單一產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的企業(yè)無法存活，這就是產(chǎn)業(yè)化的戰(zhàn)爭。如果你只有單一產(chǎn)品，參與價格戰(zhàn)就意味全部受影響；如果你只有單一產(chǎn)業(yè)，單一產(chǎn)業(yè)虧損就意味著企業(yè)整體虧損。如果形成了產(chǎn)業(yè)化鏈條，任何產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的競爭，都能夠獲得整條產(chǎn)業(yè)鏈的支持；同時，任何一個環(huán)節(jié)的淪陷，也會影響整條產(chǎn)業(yè)鏈的運作。

對于大型企業(yè)集團而言，將來如果不做產(chǎn)業(yè)化，就意味著放棄了一 流企業(yè)的江湖地位，而市場競爭不進(jìn)則退，所以與其“等死”不如“找死”；但就多數(shù)飼料企業(yè)而言，誰做產(chǎn)業(yè)化運作，誰確實就在找死。因為產(chǎn)業(yè)化發(fā)展模式對于資本運作、人力資源、市場環(huán)境、社會環(huán)境、養(yǎng)殖環(huán)境等方面有著很高的要求。除了少數(shù)大財團和國內(nèi)上市農(nóng)牧企業(yè)具有強勁的資金實力以外，多半都承受不了產(chǎn)業(yè)化發(fā)展初期的巨額投資和市場行情波動。不少做出嘗試的農(nóng)牧企業(yè)還沒有度過發(fā)展的“隧道期”，就無奈地“嫁作他人婦”了。

這就需要我們成立養(yǎng)殖合作社體系、商品豬放養(yǎng)公司、養(yǎng)殖場托管公司、飼料代加工與定制項目專家體系、產(chǎn)業(yè)鏈融資平臺等多個運營系統(tǒng)。實施要點是人力資源配置、內(nèi)外資源重組、運營模式探索與流程固化、融資渠道拓展塑造以及不同體系之間的有機結(jié)合。

二、盈利模式

無論實施哪種運營模式，飼料本身的利潤貢獻(xiàn)都會持續(xù)下降，所以不必過于糾結(jié)飼料單噸利潤貢獻(xiàn)。稻盛和夫先生曾講到：“不要追逐利潤，要讓利潤跟著你跑；能管理大企業(yè)的人，必定是能把利潤帶給顧客的人?！敝挥袃r格可比，才有價格戰(zhàn)；要價格可比，產(chǎn)品可比；產(chǎn)品可比，前提是同質(zhì)化產(chǎn)品。所以，價格戰(zhàn)實際上是同質(zhì)化產(chǎn)品之戰(zhàn)。只有產(chǎn)品進(jìn)入同質(zhì)化的生命周期里，才具備了發(fā)動價格戰(zhàn)的行業(yè)條件。此外，只有到了行業(yè)成熟期，當(dāng)市場容量無法擴大時，爭奪“存量”的競爭必然導(dǎo)致價格戰(zhàn)。這種價格戰(zhàn)的結(jié)果通常是“清理門戶”。

當(dāng)產(chǎn)品線有競爭力和銷量時，就可以對其中的單一產(chǎn)品發(fā)動價格戰(zhàn)；當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈健全時，我們可以在適當(dāng)時機，發(fā)動對單一產(chǎn)業(yè)的價格戰(zhàn)。要想得到更為理想的利潤，就需要從養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈上拓展盈利途徑。比如從縱向的父母代養(yǎng)殖場、商品代養(yǎng)殖場、畜禽產(chǎn)品銷售、屠宰深加工環(huán)節(jié)獲利；橫向的從動保產(chǎn)品、獸藥產(chǎn)品、疫苗產(chǎn)品、養(yǎng)殖設(shè)備、信息服務(wù)、養(yǎng)殖服務(wù)、融資服務(wù)、物流服務(wù)等方面獲利。

三、客戶結(jié)構(gòu)

以豬用飼料市場為例，隨著生豬養(yǎng)殖規(guī)模與結(jié)構(gòu)的持續(xù)變化，未來的豬料客戶大致可分為三個群體：一是養(yǎng)殖規(guī)模在150頭母豬（年出欄3000頭育肥豬）以下的客戶群，他們將是養(yǎng)殖合作社和生豬放養(yǎng)模式的目標(biāo)客戶群；二是養(yǎng)殖規(guī)模在150—600頭母豬（年出欄3000—12000頭育肥豬）的客戶群，他們將是直銷、駐場服務(wù)、養(yǎng)殖場托管模式的目標(biāo)客戶群；三是養(yǎng)殖規(guī)模在600頭母豬（年出欄12000頭育肥豬）以上的客戶群，他們將是飼料代加工、定制、合資、合作、租賃的目標(biāo)客戶群。基于禾豐的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，這三類目標(biāo)客戶群都需要做好，但就目前各市場區(qū)域的資源和能力而言，應(yīng)當(dāng)因地制宜、量體裁衣地選擇目標(biāo)客戶群和發(fā)展模式。

四、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

各公司的產(chǎn)品要與目標(biāo)客戶群的需求緊密結(jié)合，無論是產(chǎn)品線組合、產(chǎn)品價格定位、產(chǎn)品使用類型、產(chǎn)品使用習(xí)慣、產(chǎn)品購買方式都要換位思考。要明確客戶需要什么產(chǎn)品，我們能提供什么產(chǎn)品；而不是我們想做什么產(chǎn)品，就去銷售什么產(chǎn)品。同時，我們要盯準(zhǔn)未來客戶規(guī)模發(fā)展趨勢、產(chǎn)品功能需求變化趨勢、大宗原料價格走向和主流競爭對手的產(chǎn)品策略。

需要讓業(yè)務(wù)人員熟知本公司產(chǎn)品的性能，能夠針對競爭對手和客戶的實際情況設(shè)計適合客戶需求的產(chǎn)品線組合。同時，公司也要對各階段的產(chǎn)品進(jìn)行成本和功能的持續(xù)優(yōu)化，不因循守舊，不斷開發(fā)新產(chǎn)品。

五、人員結(jié)構(gòu)

人員結(jié)構(gòu)包涵團隊組成結(jié)構(gòu)和人員能力結(jié)構(gòu)兩個方面。如果我們要為目標(biāo)客戶群提供更有價值的服務(wù)；如果想讓我們所提供的服務(wù)得到應(yīng)有的報償，為企業(yè)與客戶體現(xiàn)出經(jīng)濟價值；如果我們要成立養(yǎng)殖合作社體系、商品豬放養(yǎng)公司、養(yǎng)殖場托管公司、飼料代加工與定制項目專家體系、產(chǎn)業(yè)鏈融資平臺等多個運營系統(tǒng)；那么現(xiàn)有的人力資源從組成結(jié)構(gòu)到能力結(jié)構(gòu)都是需要調(diào)整和升級的。

首先要改變招聘方向，新興項目盡量少去招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，要更傾向于有相關(guān)工作經(jīng)驗的職員。

其次，新興項目作為嶄新的領(lǐng)域，就不要以成熟項目的固有組織結(jié)構(gòu)和薪酬體系去進(jìn)行對比衡量。

再次，核心人才的引進(jìn)要慎重而大膽，人才價值的認(rèn)可程度是體現(xiàn)在其薪酬多少和平臺大小上的。

又次，人員能力結(jié)構(gòu)的調(diào)整一定要與人員分工配置、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要、市場需求相結(jié)合，要重點提升在現(xiàn)場解決問題的實踐能力。

最后，人員培訓(xùn)的內(nèi)容需要更有實效性，提升業(yè)務(wù)人員的服務(wù)能力、開拓能力、生產(chǎn)能力，最終實現(xiàn)客戶價值、企業(yè)價值、自身價值。

六、組織架構(gòu)

當(dāng)目標(biāo)客戶群進(jìn)行了結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，乃至經(jīng)營模式和盈利模式也進(jìn)行了調(diào)整，那么現(xiàn)有的組織架構(gòu)也需要適應(yīng)新的要求。在過去管理層級中的銷售總經(jīng)理、銷售經(jīng)理、部門經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域主任、業(yè)務(wù)員這樣的體系對應(yīng)新的客戶群體和經(jīng)營模式，其職能與權(quán)責(zé)都要發(fā)生相應(yīng)的變化。實現(xiàn)組織架構(gòu)與經(jīng)營模式的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。組織高效化、層級扁平化、人員專業(yè)化、銜接系統(tǒng)化、資源統(tǒng)籌化、管理信息化，都是組織變革的調(diào)整方向。

七、考核機制

當(dāng)組織架構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的變革，各職能線、各層級管理者的責(zé)權(quán)利得以明確之后，就需要對相應(yīng)組織與崗位進(jìn)行考核。組織架構(gòu)與考核機制就好像是平行的列車軌道，少了任何一個方面，企業(yè)的列車都無法到達(dá)目的地。

在變革調(diào)整的初始階段，按照重要程度而言，考核過程大于考核結(jié)果，考核方向大于考核細(xì)節(jié)，考核個人大于考核組織，正激勵大于負(fù)激勵。設(shè)計考核的節(jié)奏、方法、程度、切入點、側(cè)重點、連續(xù)性是考驗高層管理者系統(tǒng)管控能力的一大課題。小到單一產(chǎn)品的業(yè)績考核、單一區(qū)域的業(yè)績考核、單一時段的業(yè)績考核、單一活動的效果考核、單一崗位的績效考核；大到某一公司的業(yè)績考核、某一職能線的績效考核、某一事業(yè)線的業(yè)績考核、某一改革舉措的結(jié)果考核，都是一個要統(tǒng)籌眾多體系、協(xié)調(diào)各個部門、整合各類資源、平衡各方利益的復(fù)雜工程。

行業(yè)變革，道可、道非、常道。本文僅從在飼料行業(yè)所覽、所思、所行，就當(dāng)前行業(yè)發(fā)展趨勢和農(nóng)牧企業(yè)變革舉措闡述了一些不成熟的想法。受筆者經(jīng)歷、閱歷及能力所限，未能深入細(xì)解，未涉案例實操，僅期望與同事、賢達(dá)，論踐所悟。成文倉促，未及慎思，不當(dāng)之處，還請給予批評、指點。